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Pregunta a MGSEN

Martín Gil Strategy · Recursos ejecutivos · ET-013 · Análisis de Rentabilidad por Cliente y Producto

Margen, consumo de recursos y decisiones comerciales

Análisis de Rentabilidad por Cliente y Producto

Identifica qué clientes y productos crean valor, cuáles consumen capacidad y dónde conviene corregir precio, coste o servicio.

Compara ingresos, margen, coste de atención, riesgo de cobro y relevancia estratégica para evitar que la facturación oculte rentabilidad insuficiente.

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Archivo XLSX editable, automatizado y compatible con Excel, Numbers y Google Sheets.

Cuándo utilizarlaCuando la facturación crece pero no está claro qué clientes, productos o canales generan margen y caja.
Qué conviene tener preparadoIngresos, costes directos y de servicio, descuentos, devoluciones, circulante, incidencias y recursos consumidos.
Qué obtendrá al completarlaSepara volumen de valor y decide qué mantener, corregir, renegociar o abandonar.

Qué problema ayuda a resolver

Compara ingresos, margen, coste de atención, riesgo de cobro y relevancia estratégica para evitar que la facturación oculte rentabilidad insuficiente.

Preguntas clave antes de decidir

  • ¿Qué margen deja después del coste directo?
  • ¿Cuánto tiempo, soporte y personal consume?
  • ¿Qué coste financiero y riesgo de cobro genera?
  • ¿El volumen compensa descuentos y complejidad?
  • ¿Los ingresos son repetibles y previsibles?

Cómo interpreta los resultados

Un índice alto combina margen o valor alto, coste o riesgo bajo y relevancia estratégica alta. La completitud documental se calcula por separado para impedir que una hoja llena se confunda con una decisión favorable.

Qué aporta y qué no sustituye

La herramienta estructura la decisión y hace visibles inconsistencias. No sustituye una revisión financiera, jurídica, fiscal, técnica o humana especializada cuando la operación lo requiera.

Guía de uso

Cómo usar Análisis de Rentabilidad por Cliente y Producto

Define primero la decisión y completa cada valoración con evidencia. Usa «Confirmado» únicamente cuando la fila tenga datos, condición y responsable.

1

Define el alcance

Indica con precisión qué alternativa, área o decisión estás evaluando.

2

Registra evidencia

Anote datos, documentos o definiciones que permitan verificar cada valoración.

3

Valore con la escala 1-5

Usa 1 para una situación claramente desfavorable, 3 para una situación intermedia y 5 para una situación claramente favorable.

4

Cierra con condiciones

Asigna responsable y condición verificable antes de marcar una fila como confirmada.

Dentro del marco de trabajo

Diagnosticar

Esta herramienta forma parte del marco de inteligencia estratégica MGS (MGS Strategic Intelligence Framework™) y debe interpretarse junto con la evidencia, los límites y el mecanismo de revisión.

Lecturas para contextualizar

  1. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. Free Press.
  2. Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. Free Press.
  3. Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.
  4. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.
  5. Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.

Consultar criterios, puntuación y limitaciones de la metodología.

Siguiente paso

Cuando la herramienta identifica una exposición material

Convierte los vacíos relevantes en una pregunta de decisión, un perímetro verificable y un resultado esperado.

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